高管们不可能将每个决策都变成一个项目

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程启发式方法和经验来绕过形式分析。我们本能地认识到摆在我们面前的问题类型，并寻求熟悉的解决方案。这对于紧急、重复出现和低风险的问题是有意义的，在这些问题中，经验最有可能带来一个好的答案。 当我们尝试将相同的方法应用于复杂、新颖或高风险的问题时，麻烦就开始了。 当依赖直觉时，认知偏差（例如过度自信和确认偏差）可能会扰乱决策过程。使人们能够在其专业领域中识别问题并提出即时补救措施的深刻智慧很快就。


会成为其专业领域之外的负担。 法国人将这种现象称为职业变形 通过扭曲的职业经验视角来看待任何问题的倾向。我们高估了我们经验的相关性，却低估了我们不知道的事情。然而，复杂的战略问题需要新的视角和选择，而不仅仅是过去有效的方法。 当然，，因此他们需要辨别哪些决策值得 手机号码数据 进行此类投资，并重点关注那些无法轻易撤销的决策。 针对错误的问题。即使有人有意识地努力阐明问题而不是依赖本能，他们也可能将问题界定得太窄或太宽泛。



在课堂上，我们向参与者展示了一幅漫画，内容是一家公司的有顶停车场，里面挤满了汽车，没人能进出，我们会问： 公司的问题是什么？ 许多人提出了倾斜或狭窄的框架：我们如何增加停车容量？如何减少停车需求？我们如何激励人们不开车来？这些不仅仅是问题的定义；它们也是变相的解决方案：该框架已经指出了一组首选的解决方案，并排除了解决该情况的替代方法。 其他人提出的框架过于宽泛：我们如何解决停车场问题？（不安全、太远、肮脏吗？）我们如何让人们工作？（这扩展到其他不相关的领域。）或者甚至，我们如何让所有员工做好他们的工作？（这太笼统了，会引发诸如动机和在家工作等无关紧要的问题。） 有效的框。